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恒耀娱乐:小型和大型团队管理团队管理

作者:佚名 发布时间:2019-04-02 23:05

原标题:大和小团队的管理团队管理

来源:liulun

万维网。cnblogs。COM / liulun / P / 7159705。HTML

我们公司最传统的软件公司,随着时代的发展,开拓新的业务领域,公司的管理风格越来越像华为,这是不是进化过程中最好的,我认为这是值得探讨,以下是我的想法,我想和你商量。

一个问题

前段时间和朋友一起经营,谈论他们最近做的一个项目,这是教育部门的管理系统,业务非常复杂,涉及到决策者,需要对接系统也非常多,最后问他们有多久没这个项目,一个朋友告诉我两个多月,六人,其中还包括一个艺术家,一个项目经理; 其余的都是开发商,没有测试,没有前端开发; 朋友问我,如果这个项目给你做,你需要多长时间做; 我认为,这个项目如果我们做的,顺利的话,要至少半年。

为什么差别这么大?

我们有一个链接来分析,当团队沟通的朋友与客户的需求,功能需求只是一个原型草图,在Excel电子表格非功能性需求; 如果我们的公司这样做,至少做需求调研报告,需求规格; 该负责人介绍这一阶段的甚至不会画一个原型,设计阶段之前,任何人都可以借鉴原型;

为了在设计阶段,小的技术设计团队的一位朋友,根据模块业务开发商打破它,每个人自己的数据库模型设计,聚集了以项目经理来看看,没问题进入发展阶段,接口设计花的时间比较长,与客户反复证实,两次或三次; 如果我们的公司这样做,至少要产生原型设计,概要设计,详细设计(技术设计,建筑设计,网络设计)(功能,高保真设计界面草案说明的低保描述设计稿)等,几乎每一个设计都要经过两轮评审,评审协调员将不得不等待,当我们有时间做评估,这是一个损失;

在开发和测试阶段,从前到后,从开发到测试开发团队的几个朋友,这些人做的; 如果我们的公司做,不要做前端开发背景(不复杂的头版普通前端工作还是要做的),质量保证测试,以确保到BUG BUG提交测试管理工具,开发出BUG的BUG去访问自己的管理工具,修改完成后,再关闭BUG,做测试回归测试; 这些过程似乎微不足道,但大量资源流失;

上线阶段,团队的所有商店在项目现场的朋友的验收,有解决的当场有问题; 本公司收集问题,让测试工程师验证问题,然后通过发展来解决,解决之后再确认,再发布版本来实现网站,工程师,然后更新上线的实施,给客户验证。

这个问题是显而易见的:在规模和小规模的团队团队合作的巨大差异是非常大的,有组织的资源,也有明显的差异; 我们看一下抽象,被称为这两种模式:大和小军团图案形成模式时,看的具体区别这两种模式:

紫金军团模式

以前有一种理论,完成一个大型项目,往往需要几十万的人,有组织有纪律的协作来完成;

这需要一系列的规则,规定,程序,KPI的发展来约束这些人,

这些人变成一个巨大的机械零件,确保结果达成,以避免发生错误;

这是大机构的操作很常见的模式,

不仅普遍存在于软件业(华为,HP,IBM)

这也是在业界非常普遍建立一个桥梁,道路建设,航空航天,汽车,

这种模式是非常“稳定”,他可以保证目标的达成的稳定性,并达到其目标明确的过程,可控。

恒耀娱乐主管小的形成模式

由于第三次工业革命(信息技术革命),越来越好小车队,我们的核心产品IPCC的开发运作模式:开源语音通信软件FreeSWITCH的,也是核心开发人员六人; (说开源软件养活一半的呼叫中心行业的发展有太多不足); 这样的例子比比皆是,在软件行业,如:git的源代码管理系统,Linux操作系统,Java语言等。

有些产品甚至是一个人在很短的时间内完成,这是英雄;

有很多大公司,如谷歌,Facebook,百度也是该国的内部实现小编队的操作模式;

这种模式是非常“快”,他可以保证快速实现自己的目标,并能实现目标的效率是非常高的;

缺少大量军队低效率

大团强调集体智慧,

个人要推在正确的方向推进交易是非常困难的,

个人的决定往往受到质疑或排斥

流程,规格,计划,评估,记录,评价,研究,换句话说:是

这是为了确保从事物产生的目标的实现的稳定性,

他们势必队快进和绊脚石!

扼杀创新

大军团鼓励刚性的,基于规则的气氛,

大团强调分工,员工螺钉,希望员工各司其职,成交情况并不范围内尽量不要去碰,因为你不是专业人士,你可能错了,大部队最害怕做错误;

只有这样,才能使达到其目标清晰,可控的过程;

然而,它需要创新思想兼收并蓄,需要独立的工作空间,该组织需要容错性,大部队和这种工作方式是不兼容的;

资源浪费

为了实现清晰可控过程的目标;

大军团制定了一些流程和制度来约束个人行为;

他把每一笔交易被分成许多区域;

我们给了一个点数的发展的各个方面;

每一个环节必须离开数据,过程可追溯;

由于大部队做的每一笔交易都可以重新设置后的问题可以追溯到问题的根源;

这样确实控制,以保证清晰的目标实现的过程,但浪费了大量的资源;

小结构的优点一支小型舰队也为更大的项目

有很多非常庞大和复杂的软件系统,一直到完成的小型舰队的;

例如,操作系统Linux,大数据分析系统的Hadoop,我们的行业FreeSWITCH的等;

如果一个项目达到一定规模,需要的人参与不同的角色,这也应该是更小的结构做一两件事; 更极端的做法是在建设之初的一个项目,是考虑到会有参与该项目建设过程中的许多小编队或个人,保留的人,多团队协作支持工具,如NPM的的NodeJS,去锈语言和语言也相应的规划;

小编队有很强的执行力

小型舰队不会说这件事情需要检讨;

小型舰队不能说足够的资源来这件事情的安排,更多的资源需要协调;

小型舰队将把这件事作为自己的事情,没有那么大的军团,这件事情,因为我们做处理;

我们来看一个图:

(图片丢失,暂时补充)

小型舰队拥有强大的创新力量

不同于软件行业,建筑行业,90%以上的优秀软件启动的是个人或小创造编队; 一个不可多得的好软件是创造了一个大型组织。

一件事

张小龙曾经说过的话:

良好的工具不应该是粘,应该帮助用户完成任务非常有效,但也并不是说跑出去让他的手,玩了一会儿,用了一下,它是不是一个非常高效的性能。但对于其中的一些想法,我特别希望它根植于意识给大家,总是想想我们的用户有价值的东西做的;

假设你是马,你会怎么做才能张小龙给KPI?微信日活做评估?。

不管你开发什么KPI,将带领球队以KPI围绕完成任务;

KPI考核标准,有一个原则“可测量”,当你介绍一个纯粹的数据目标时,团队会去解决这个数字。从早期心脏的好产品出发。

一个团队的目的不应该是一个完整的KPI,工作的目的应该是不错的产品,完整的KPI是唯一的好产品副产品的这件事情,一个优秀的人的目的,就像一个工作不应该是赚钱他良好的工作产品是很多的钱;

所以你开发出一系列KPI考核制度,只能导致更多的员工积极性不纯正。

最后

只要一个良好的发展机构,总是会吸引更多的资源,组织的成长是必然的,但如果一个组织的500余人的规模,那么你应该看到他为50至100人的小团队来处理,而不是把他作为一个大团队的500人进行处理;

康威定律

在系统设计提供设计任何组织都在结构组织(通信结构)的组织结构一致。- 梅尔。康威

该法律规定的组织结构对自然和系统的质量产生深远的影响;

如果组织构建更松耦合系统,其倾向于建立该系统是多个模块化并因此也耦合的程度较低;

如果一个系统是足够重要,需要一个更松散的耦合,更多的模块化设计,系统会反过来要求企业有这样的特点,这是反康威定律;

我的文章并没有提到大优势军团,军团并不意味着不存在大的优势,

与此相反,也有不少非项目“大兵”没有完成,如:卫星运行该程序,原子弹起爆控制程序,导弹制导程序,我们需要做一个大的军团!

然而,这些计划是少数,而不是我们身边的事,大部分的时间,我们仍然需要做一个小舰队。

亚马逊提出了“双比萨团队”的理念,亚马逊不应该要求团队的内部组织两个足够大的吃披萨。

毕竟,即使是非常大的组织,应该强调的是,一个小的团队协作模式。

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